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Dans de nombreuses associations, les tensions entre salarié·es et bénévoles peuvent être interprétées comme des difficultés relationnelles. En réalité, elles relèvent le plus souvent d’un problème de cadre. Lorsque les rôles, les pouvoirs et les responsabilités ne sont pas explicitement définis, les malentendus deviennent inévitables : qui décide ? qui met en œuvre ? qui représente l’association ? qui est responsable juridiquement ?

La coexistence de trois figures – salarié·es, bénévoles de gouvernance, bénévoles opérationnel·les – crée une richesse démocratique indéniable. Mais elle suppose une architecture bien définie. Clarifier les rôles n’est donc pas une démarche purement bureaucratique. C’est ce qui permet de transformer des tensions diffuses en coopération structurée au service du projet associatif.

1. Distinguer clairement les rôles

Avant de chercher à résoudre les tensions, il est indispensable de clarifier les statuts. Dans une association, trois figures coexistent souvent : les salarié·es, les bénévoles de gouvernance et les bénévoles sur le terrain. Chacune dispose d’une légitimité propre mais elles n’exercent ni le même pouvoir ni les mêmes responsabilités. La confusion entre pouvoir politique, pouvoir hiérarchique et pouvoir d’agir constitue l’une des principales sources de conflit.

Critères	Salarié	Bénévole de gouvernance (CA / Bureau)	Bénévole « terrain »
Fondement de l’engagement	Contrat de travail	Mandat électif ou statutaire	Engagement volontaire
Cadre juridique principal	Code du travail	Statuts + règlement intérieur	Statuts + charte d’engagement
Lien de subordination	Oui (pouvoir de direction, contrôle, sanction)	Non	Non
Nature du pouvoir	Pouvoir hiérarchique (dans le cadre des délégations)	Pouvoir politique et stratégique	Pouvoir d’agir dans un cadre défini
Champ d’intervention	Mise en œuvre opérationnelle	Orientation stratégique, contrôle, représentation légale	Réalisation d’actions concrètes
Pouvoir de décision	Décision opérationnelle par délégation	Décision stratégique et budgétaire	Aucun pouvoir décisionnel sauf délégation explicite
Responsabilité juridique	Responsabilité professionnelle (et parfois pénale selon fonction)	Responsabilité civile et financière liée au mandat	Responsabilité limitée à l’action confiée
Rémunération	Oui	Non	Non (défraiement possible mais impérativement proportionné aux frais réels)
Temps d’engagement	Défini contractuellement	Variable selon mandat	Variable selon disponibilité
Évaluation / redevabilité	Entretien professionnel, hiérarchie	Redevable devant l’AG	Redevable devant le responsable d’activité
Fin de mission	Démission, rupture conventionnelle, licenciement	Fin de mandat, démission	Fin d’engagement, décision statutaire
Risques en cas de confusion	Surcharge, conflits de loyauté	Ingérence dans la gestion quotidienne	Requalification en contrat de travail si subordination caractérisée
Enjeu clé	Clarté des délégations	Distinction stratégie / gestion	Cadre d’action explicite et sécurisé

2. Comprendre les tensions : des désaccords structurels plus que personnels

Dans la plupart des associations, les tensions entre salarié·es et bénévoles ne relèvent souvent pas de conflits de personnes (enfin, au début mais si elles ne sont pas traitées, elles peuvent dégénérer en conflit relationnel). Elles prennent racine dans des ambiguïtés structurelles : zones grises dans les pouvoirs, absence de délégations claires, cultures professionnelles différentes. Autrement dit, ce sont des désaccords d’organisation avant d’être des désaccords d’ego.

Nommer ces écarts structurels est une étape décisive. C’est ce qui permet de sortir d’une lecture psychologisante (parfois même « affective ») pour entrer dans une démarche d’organisation consciente.

3. Prévenir les tensions : les outils structurants

Prévenir les tensions ne relève ni de la bonne volonté ni du “bon climat”. Cela suppose des outils formels, partagés et régulièrement actualisés. Les associations qui fonctionnent de manière apaisée ne sont pas celles où il n’y a pas de désaccords, ce sont celles où les règles du jeu sont explicites.

3.1 Formaliser les rôles et les responsabilités

Premier levier : écrire.
Fiches de poste pour les salariés mais aussi fiches de mission pour les bénévoles « opérationnels « terrain ». Lettre de mission pour les administrateur·rices. Règlement intérieur précisant les délégations accordées à la direction salariée. Charte d’engagement rappelant les valeurs et les comportements attendus. Cet arsenal peut paraître lourd pour les petites associations mais cela peut régler bien des tensions avant qu’elles ne dégénèrent.

Cette formalisation ne doit pas rigidifier l’action mais bien sécuriser les personnes. Il est vital de clarifier les responsabilités et les niveaux de décision. L’utilisation de documents simples mais précis évite les conflits d’interprétation.

3.2 Clarifier la chaîne de décision

Un outil particulièrement efficace consiste à expliciter la répartition des rôles autour d’une même tâche : qui décide ? qui propose ? qui exécute ?

Voici une trame type de formalisation :

Exemples d’actions, de décisions	Qui propose ?	Qui décide ?	Qui exécute ?
Élaboration du budget annuel	Direction salariée	Conseil d’Administration	Équipe salariée
Organisation d’un événement public	Chargé·e de projet salarié·e + bénévoles opérationnel·les	Direction (dans le cadre du budget voté)	Bénévoles opérationnel·les + salarié·e référent·e
Modification des orientations stratégiques	Bureau / CA	Conseil d’Administration	Direction salariée (mise en œuvre)
Recrutement d’un salarié	Direction	CA (validation finale)	Direction (processus opérationnel)
Lancement d’une nouvelle action locale	Bénévole opérationnel·le ou salarié·e	Direction (si conforme à la stratégie) ou CA (si impact budgétaire majeur)	Équipe mixte

Ce type de tableau peut être travaillé collectivement en séminaire ou en CA. Il rend visibles les zones grises et oblige à trancher.

Voici une trame téléchargeable que j’utilise dans mes accompagnements, inspirée des trames RACI traditionnelles orientées « entreprises ». J’ai ajouté une colonne (un « C » supplémentaire) pour tenir compte des spécificités du secteur associatif.

3.3 Mettre en place des espaces mixtes structurés

Au-delà des documents, la prévention passe par des instances hybrides : comités « projets » qui associent le CA, l’équipe salariée et les bénévoles ; séminaires stratégiques ; réunions de coordination régulières avec des comptes rendus partagés.

La Fonda souligne l’importance d’une communication interne structurée pour éviter les silos. Réunions formalisées, canaux d’information clairement identifiés, possibilité d’exprimer un désaccord dans un cadre sécurisé : ces éléments réduisent fortement les tensions latentes.

En réalité, prévenir les tensions revient à faire un choix politique : accepter que la coopération ne soit pas spontanée mais qu’elle mérite un minimum d’organisation. C’est en distinguant clairement pouvoir stratégique, responsabilité hiérarchique et capacité d’agir que l’association construit une gouvernance mature et durable.

4. Gérer un conflit

Mais même avec des cadres bien définis, un conflit peut surgir. L’enjeu n’est pas de l’éviter à tout prix mais de le traiter avec méthode. La gestion improvisée – discussion informelle, prise de parti rapide, évitement – aggrave souvent la situation. Une approche structurée protège à la fois l’association et les personnes (qu’elles soient impliquées ou seulement spectatrices de ce qui se passe).

Étape 1 : Clarifier les faits et les statuts

Il s’agit d’abord de distinguer les faits des interprétations. Qui est concerné ? Dans quel cadre intervient la personne : salarié·e, administrateur·rice, bénévole ? Quels textes s’appliquent (contrat de travail, statuts, règlement intérieur) ? Documenter les dates, les décisions et les échanges évite les récits contradictoires.

Exemple 1 : Un administrateur critique publiquement une directrice salariée lors d’une réunion en contestant sa manière d’organiser un événement.
→ Vérifier : cette directrice agit-elle dans le cadre d’une délégation validée par le CA ? L’administrateur intervient-il sur un sujet stratégique ou opérationnel ?

Étape 3 : Choisir un mode de résolution adapté à la situation

Selon la situation, plusieurs issues sont possibles : médiation interne, rappel formel des délégations, ajustement de fiche de mission, ou, si nécessaire, application des procédures prévues.

Exemple 2 : Un bénévole opérationnel refuse de suivre les consignes de sécurité imposées par une salariée coordinatrice
→ Rappel du cadre : absence de lien de subordination mais obligation de respecter les règles internes.
→ Entretien individuel puis rappel écrit des règles communes.
→ En dernier recours, fin de mission conformément aux statuts.

Traiter un conflit de manière structurée envoie un signal fort : l’association protège son projet collectif et toutes les personnes qui œuvrent en son sein quel que soit leur statut. Le désaccord devient alors un moment de clarification organisationnelle plutôt qu’un facteur de division.

5. La coordination des bénévoles : reconnaître la valeur de la fonction

Dans les associations où le bénévolat est central, la coordination n’est pas un “à-côté” du poste salarié. C’est un cœur de métier. Le/la coordinateur·rice n’est ni un·e simple exécutant·e ni un·e chef·fe hiérarchique des bénévoles : cette fonction est le pivot qui rend l’engagement possible, fluide et durable.

Reconnaître ce travail suppose d’abord de le nommer. La coordination comprend au minimum quatre dimensions : organiser (définir des missions claires, construire un rétro-planning partagé), animer (transmettre le sens et la vision), accompagner (soutenir la montée en compétences), agir aux côtés des bénévoles pour maintenir une légitimité de terrain.

Concrètement, plusieurs leviers sont actionnables :

• intégrer explicitement le temps de coordination dans la fiche de poste et dans la charge de travail des personnes concernées
• budgéter ce temps dans les réponses aux appels à projets
• créer des “cadres porte d’entrée” pour sécuriser l’arrivée des nouveaux bénévoles
• formaliser des temps réguliers d’échange (réunions d’équipe mixtes, bilans d’action)
• former les administrateur·rices à la posture employeur et aux enjeux RH

Une coordination reconnue et financée est un investissement stratégique. Elle conditionne la stabilité des équipes, la qualité des actions et la fidélisation des bénévoles. Et dans le contexte actuel de baisse des subventions publiques, les associations en ont bien besoin.

6. Transformer la tension en maturité organisationnelle

Une association ne gagne pas en solidité en supprimant les tensions mais en les utilisant comme des révélateurs de ses angles morts. Voici quelques leviers concrets pour transformer les frictions en apprentissages collectifs :

1. Instituer un retour d’expérience systématique

• Après chaque conflit significatif, organiser un temps d’analyse à froid.
• Identifier : quelle règle manquait ? quelle délégation était floue ? quel espace de dialogue était absent ?
• Formaliser les ajustements décidés (procédure, fiche de mission, règlement intérieur).

2. Réviser régulièrement les cadres écrits

• Actualiser chaque année les fiches de poste des salarié·es et des bénévoles.
• Clarifier les délégations du CA vers la direction.
• Vérifier la cohérence entre statuts, règlement intérieur et pratiques réelles.
  A ce propos, les recommandations d’Associations.gouv.fr rappellent l’importance d’une gouvernance conforme aux textes pour sécuriser l’intérêt général.

3. Développer une culture de la reconnaissance mutuelle

• Valoriser publiquement les contributions, qu’elles soient salariées ou bénévoles.
• Rendre visibles les compétences développées.
• Créer des temps de convivialité structurés (autour d’un projet commun, par exemple), pas uniquement informels.

4. Former les acteurs clés

• Sensibiliser les administrateur·rices à leur rôle stratégique (et non opérationnel).
• Former les coordinateur·ricess à la gestion des conflits et à l’animation d’équipe.
• Outiller les bénévoles « terrain » (même ponctuel·les) sur leurs responsabilités.

5. Assumer un pilotage politique clair

• Distinguer explicitement stratégie, gestion et mise en œuvre.
• Rappeler que la coopération n’est pas spontanée : elle s’organise.

Une tension bien traitée devient ainsi un indicateur de croissance. Elle signale que l’association entre dans une phase de structuration plus consciente, plus démocratique et plus robuste.

Conclusion

La relation entre l’équipe salariée, les bénévoles de gouvernance et les bénévoles opérationnel·les n’est ni un détail organisationnel ni une simple question d’ambiance interne. Elle touche au cœur du projet associatif : sa capacité à articuler engagement militant, responsabilité juridique et efficacité collective.

Clarifier les rôles, formaliser les délégations, structurer la coordination et traiter les conflits avec méthode ne relèvent pas d’une bureaucratisation excessive. Ce sont des actes de lucidité qui doivent être pensés même dans les petites associations.

Une association mature est celle qui distingue clairement le pouvoir politique, le pouvoir hiérarchique et le pouvoir d’agir. C’est à cette condition qu’elle peut préserver l’engagement, sécuriser son fonctionnement et déployer toute sa puissance collective au service de l’intérêt général.