Pendant longtemps, les émotions au travail ont été perçues comme des phénomènes indésirables. Il fallait les contenir, les masquer, parfois même les nier, au nom d’un idéal de professionnalisme fondé sur la maîtrise et la rationalité. Comme si travailler sérieusement impliquait de laisser une partie de soi à la porte.
Mais cette vision montre aujourd’hui ses limites. Les émotions au travail ne disparaissent pas parce qu’on les ignore : elles s’expriment autrement, dans les tensions, les malentendus ou le désengagement des personnes. Et dans un contexte où les tâches les plus techniques sont de plus en plus automatisées, ce qui reste profondément humain – ressentir, interagir, s’adapter – devient central.
Faut-il alors continuer à éviter les émotions au travail ou apprendre à les accueillir ? Peut-être est-il temps de les considérer non plus comme un problème à gérer mais comme une compétence à développer.
1. Les émotions au travail : une méfiance encore très présente
Une culture professionnelle construite contre les émotions
Le monde du travail s’est longtemps organisé autour d’un idéal de maîtrise et de rationalité. Dans ce cadre, les émotions ont été perçues comme des perturbations, des éléments à contenir pour garantir la qualité des décisions. L’influence du management scientifique (Taylor, 1911) a durablement installé cette représentation : un bon professionnel serait celui qui garde le contrôle y compris sur ce qu’il ressent.
Cette vision repose sur une idée implicite mais tenace : les émotions nuiraient à la lucidité. Elles introduiraient du biais, de l’irrationnel, voire de l’instabilité. Résultat : elles sont souvent tolérées à condition de rester discrètes voire invisibles. Cette norme, qui ne repose sur aucun fondement scientifique, est encore très présente et continue de structurer de nombreuses pratiques managériales.
Pourquoi vouloir supprimer les émotions au travail ne fonctionne pas
Dans les faits, nos émotions ne disparaissent jamais. Elles ne s’évaporent pas sous prétexte qu’on les ignore. Elles circulent autrement.
Lorsqu’elles ne peuvent pas être exprimées, elles se déplacent dans les interactions quotidiennes : tensions diffuses, irritabilité, malentendus à répétition. Elles peuvent aussi s’enkyster sous forme de non-dits, qui finissent par fragiliser les individus et les collectifs. Parce que, ne nous leurrons pas, ce qui n’est pas nommé agit malgré tout.
Les recherches en psychologie des émotions sont assez claires sur ce point : l’inhibition émotionnelle prolongée augmente le stress et dégrade la qualité des relations (Gross & John, 2003). Autrement dit, vouloir les supprimer produit souvent l’effet inverse de celui recherché : plus de rigidité et moins de coopération.
À l’ère de l’automatisation, les ressentis deviennent une ressource
Le contexte actuel oblige à modifier notre regard. À mesure que les tâches techniques sont prises en charge par des systèmes automatisés, ce qui reste spécifiquement humain devient central : la capacité à interpréter, à adapter, à créer du lien.
Dans cette perspective, les émotions au travail cessent d’être un problème à régler pour devenir une ressource à comprendre. Elles donnent des indications précieuses sur les situations, les relations, les déséquilibres éventuels. Les travaux d’Antonio Damasio montrent d’ailleurs que les émotions participent pleinement à la prise de décision, en orientant l’attention et en facilitant l’arbitrage.
À vouloir les neutraliser, on se prive d’un outil de lecture du réel.
À l’inverse, apprendre à les reconnaître ouvre des possibilités d’action plus fines et souvent, plus efficaces.
2. Les émotions au travail : changer de regard pour changer de pratique
Émotions, faits, problèmes : apprendre à ne pas tout confondre
Tous les ressentis au travail ne sont pas des problèmes à résoudre. C’est même souvent l’inverse : ils signalent quelque chose qui mérite d’être regardé sans que cela implique automatiquement une action. Pourtant, dans beaucoup de situations, une émotion exprimée est immédiatement traitée comme un dysfonctionnement.
Or, il est utile de distinguer trois niveaux : ce qui est ressenti, ce qui s’est effectivement produit et ce qui nécessite une réponse. Cette clarification, simple en apparence, évite de réagir trop vite ou à côté. Elle permet surtout de ne pas surinterpréter une émotion ni de la réduire à un incident à corriger.
Les pièges fréquents face aux émotions au travail
Dans la pratique, certaines réactions reviennent souvent. Parfois, on préfère éviter : changer de sujet, minimiser, temporiser, en espérant que cela passe. D’autres fois, on absorbe : on prend sur soi, on se sent responsable, on tente de réparer. Et puis il y a les moments où l’on sur-réagit, en décidant trop vite, sous l’effet de ce qui se joue dans l’instant. Ces trois réflexes sont compréhensibles. Ils traduisent souvent une volonté de bien faire. Mais ils ont tendance à déplacer le problème plutôt qu’à le traiter.
Faites preuve d’empathie, pas de sympathie
Une autre voie consiste à s’appuyer sur l’empathie. Non pas pour “prendre en charge” l’émotion de l’autre mais pour la reconnaître sans s’y perdre. Cela suppose d’accepter d’entendre sans corriger immédiatement, de comprendre sans forcément approuver.
Les travaux de Carl Rogers montrent que cette qualité de présence favorise des échanges plus justes et plus responsables. Rester à sa place devient alors un repère essentiel : ni indifférent·e, ni envahi·e. Attention toutefois à ne pas vous perdre dans une forme d’empathie inadaptée qui vous serait préjudiciable.
Empathie vs Sympathie : revenir aux définitions permet de ne pas tout confondre
Qu’est-ce que l’empathie ?
On définit l’empathie comme « la capacité à se mettre à la place de l’autre pour comprendre ses sentiments et émotions […]. L’empathie repose sur notre capacité à reconnaître qu’autrui nous est semblable mais sans confusion entre nous-même et lui » (Decety, 2004). – Consulter la source
Et la sympathie alors ?
Ce mot vient du grec et signifie littéralement « souffrir avec ». En d’autres termes, il désigne le fait de s’associer aux sentiments d’autrui et, par exemple, de ressentir la joie ou la douleur des autres.
3. Accueillir les émotions au travail sans les “prendre en charge”
En tant que responsable, vous n’êtes pas censé·e prendre en charge les émotions de votre équipe. Par contre, on attend de vous que vous ayez la capacité à créer les conditions pour qu’elles puissent être exprimées, reconnues et reliées aux enjeux du travail.
Poser un cadre clair pour accueillir les émotions au travail
Accueillir les émotions au travail ne signifie pas ouvrir un espace illimité où tout peut être dit n’importe quand, n’importe comment. Cela suppose au contraire un cadre lisible. Dire explicitement que les émotions ont leur place, mais dans un temps et un espace adaptés, évite beaucoup de confusions. Les managers qui ouvriraient perpétuellement leur porte à cette expression non cadrée courent le risque de la submersion.
Concrètement, cela peut passer par des temps dédiés (points individuels, réunions d’équipe structurées, séances d’analyse de pratiques professionnelles avec un tiers…) ou par des règles simples : on peut exprimer ce que l’on ressent, mais on prend aussi le temps de revenir aux faits et aux suites possibles. Ce cadre protège tout le monde : la personne qui exprime comme celles qui écoutent.
Écouter sans interpréter ni résoudre immédiatement
Lorsqu’une émotion est exprimée au travail, la tentation est souvent de chercher une solution rapidement. Pourtant, la première étape consiste simplement à écouter. Sans corriger, sans analyser trop vite, sans proposer immédiatement une issue.
Reformuler de manière simple aide à stabiliser l’échange : “Si je comprends bien, cette situation a été difficile pour toi.” Ce type de phrase ne valide pas forcément le contenu, mais montre que l’on a entendu. Cela suffit souvent à apaiser la charge émotionnelle.
Nommer les émotions au travail pour les rendre partageables
Mettre des mots sur ce qui est vécu permet de sortir du flou. Dire “tu sembles frustrée”, “ça a l’air éprouvant” aide à objectiver sans dramatiser. L’enjeu n’est pas de faire de la psychologie mais de rendre l’échange plus clair. Attention toutefois à ne pas surinterpréter. Nommer ne veut pas dire diagnostiquer (ce n’est pas votre rôle). Il s’agit d’ouvrir un espace de compréhension, pas d’enfermer la personne dans une lecture univoque de la situation.
Garder sa juste posture : ni sauveuse, ni distante
Accueillir les émotions au travail demande un positionnement précis. Ni se retirer derrière une neutralité froide, ni se sentir responsable de ce que l’autre ressent. La responsabilité reste partagée : l’émotion appartient à la personne qui la vit, la relation appartient aux deux.
C’est souvent là que se joue la qualité du management : rester présent sans se substituer.
Revenir au travail sans nier l’émotion
Une fois l’émotion reconnue, il est utile de revenir à ce qui relève du travail. Qu’est-ce que cela dit de la situation ? Qu’est-ce qui peut être modifié dans la communication, les circuits d’information… ? Quelles options sont possibles ? Ce passage évite que l’échange reste uniquement centré sur le ressenti. Il permet de relier émotion et action.
Savoir clôturer un échange émotionnel
Enfin, un point souvent négligé : la clôture. Un échange sur les émotions au travail doit se terminer clairement. Dire ce qui a été entendu, rappeler les suites éventuelles et refermer le temps d’échange permet d’éviter l’impression de “dossier ouvert sans fin”. Cela contribue à sécuriser la relation et à maintenir un cadre professionnel stable même dans des situations sensibles.
Deux exemples classiques
Exemple 1 : la colère
Lors d’un point d’équipe, une collaboratrice exprime une colère vive : elle estime qu’une décision a été prise sans consultation et se sent mise à l’écart. La réaction spontanée de la direction pourrait être de se justifier immédiatement ou de chercher à calmer la situation en minimisant (“ce n’est pas si grave”). Une meilleure posture pourrait consister d’abord à accueillir la personne sans la couper : “J’entends que cette décision t’a mise en colère et que tu t’es sentie mise à l’écart.” Cette reformulation permet de reconnaître l’émotion sans la valider ni la contester. Ensuite, le ou la responsable pourrait revenir aux faits : “Regardons à quel moment la décision a été prise et comment nous pourrions mieux t’associer à l’avenir.”
Exemple 2 : le désintérêt
Lors d’un entretien individuel, un membre de l’équipe se montre distant. Il répond brièvement, évite le regard et indique que “de toute façon, cela ne change pas grand-chose”. Le risque est de conclure trop vite à un manque d’implication et de durcir sa posture. Une approche plus utile pourrait commencer par nommer ce qui est observé sans interprétation : “J’ai l’impression que tu sembles en retrait aujourd’hui sur ce sujet”. Cela ouvre un espace sans accusation. Puis, il serait possible d’inviter ce collaborateur à préciser : “Qu’est-ce qui te fait dire cela ?”. Le désintérêt apparent peut, en effet, masquer autre chose : fatigue, incompréhension ou perte de sens. Le dialogue permet de revenir à des leviers concrets d’action sans réduire la personne à son attitude du moment.
Conclusion
Nous l’avons vu, les émotions au travail ne sont ni un problème à éliminer, ni un supplément d’humanité réservé aux moments “informels”. Elles font partie intégrante de la vie professionnelle, qu’on le veuille ou non. Les ignorer ne les fait pas disparaître : cela les déplace, souvent de manière plus coûteuse pour les collectifs. Changer de regard permet de changer de posture. Accueillir une émotion ne signifie pas la prendre en charge mais lui faire une place suffisamment claire pour qu’elle puisse être entendue, comprise et reliée au travail réel. Cela demande un cadre, une écoute simple et une capacité à rester à sa juste place.
Dans un monde où une part croissante des tâches est automatisée, cette compétence relationnelle devient un véritable levier de qualité collective. Les ressentis ne sont pas un obstacle à la performance ; ils la colorent de quelque chose de précieux, notre humanité (et c’est irremplaçable).
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