« Ici, il n’y a pas de chef, on décide tous ensemble. » Combien de fois avez-vous entendu cette phrase dans une association ou un service public — et combien de fois, en observant le fonctionnement réel quelques semaines plus tard, avez-vous compris que deux ou trois personnes décidaient en réalité de tout, sans que cela ne soit jamais explicitement nommé ?
Ce décalage entre le discours et la pratique n’est pas rare et ce n’est pas forcément un signe de mauvaise volonté. C’est un phénomène connu, documenté depuis plus de cinquante ans. Mais comme un homme averti en vaut deux (comme on dit – et ça fonctionne aussi pour une femme ;-D), j’ai une bonne nouvelle : il existe des méthodes éprouvées pour corriger cet effet. C’est tout l’objet de cet article : vous aider à dresser un diagnostic clair, à comprendre pourquoi cela arrive, et vous donner des outils concrets pour répartir réellement le pouvoir dans votre structure.
La fausse horizontalité : un phénomène connu et documenté
Vous connaissez peut-être ce scénario : une organisation se présente comme horizontale, en gouvernance partagée, sans lien hiérarchique… et pourtant, tout le monde sait, sans que ce soit écrit nulle part, qui a le dernier mot. Ce n’est pas un problème de personnes malveillantes. C’est parfois un problème de manque (ou d’absence) de structure mais parfois, la structure existe mais elle n’est ni nommée, ni choisie collectivement.
Le texte qui a formulé le problème
La référence la plus solide sur ce sujet ne vient pas du monde de l’entreprise mais du mouvement féministe dans les années 1970. Dans un texte devenu classique, The Tyranny of Structurelessness, la sociologue et militante Jo Freeman observe les collectifs sans hiérarchie du mouvement de libération des femmes et pose une thèse qui a traversé les décennies : un groupe « sans structure » n’existe pas. Freeman l’écrit sans détour : « there is no such thing as a ‘structureless’ group ». Tout groupe qui dure se structure d’une manière ou d’une autre et la seule vraie question est de savoir si cette structure est visible, choisie et redevable, ou invisible et subie.
Quand une organisation refuse de se doter de règles explicites sur qui décide de quoi, elle ne devient pas plus égalitaire. Au contraire, elle laisse le champ libre à un pouvoir informel qui se construit sur l’aisance à l’oral, l’ancienneté, la proximité avec la direction ou les fondateurs… un pouvoir d’autant plus difficile à contester qu’il est officiellement nié. C’est tout le paradoxe : plus une organisation insiste sur son absence de hiérarchie, moins elle a d’outils pour repérer et corriger les concentrations de pouvoir qui s’y forment quand même.
Le pouvoir dans les organisations : comment vous situer ?
Quatre questions permettent de repérer assez vite si votre organisation est réellement horizontale ou seulement horizontale dans le discours :
- Les décisions importantes se prennent-elles vraiment en réunion collective ou sont-elles actées ailleurs et seulement « présentées » ensuite ?
- Existe-t-il une trace écrite de qui a autorité sur quoi ou tout repose-t-il sur « qui sait, qui ose, qui est là depuis le début » ?
- Peut-on être mis en minorité ou contredire une décision sans que cela ait de conséquence sur sa place dans le groupe ? Cette dimension peut parfois être très subtile.
- Combien de temps faut-il à une nouvelle recrue pour comprendre qui décide vraiment : une semaine ou plusieurs mois ?
Si les réponses vous mettent mal à l’aise, vous n’êtes pas seul·e : c’est le lot de beaucoup d’organisations qui ne se sont jamais posé la question frontalement.
La spécificité associative : une fausse horizontalité parfois institutionnalisée
Le monde associatif a une particularité qui mérite d’être nommée : le fameux triptyque (qui n’est pas la seule forme d’organisation, voir l’encadré plus bas) Assemblée Générale / Conseil d’Administration / Bureau peut lui-même fonctionner comme une fausse horizontalité institutionnalisée. L’AG est statutairement « souveraine » mais le pouvoir réel se concentre souvent dans un bureau restreint, voire dans un binôme fondateur·ice / président·e qui pèse bien plus lourd que ne le laisse penser l’organigramme officiel. Ce n’est pas un dysfonctionnement isolé : c’est une dynamique bien identifiée dans l’accompagnement des structures associatives, qui pointe la difficulté récurrente à faire vivre un conseil d’administration qui challenge réellement les orientations plutôt que de simplement les valider.
Le conseil collégial, une alternative au triptyque classique
La loi de 1901 n’impose aucun modèle d’organisation : elle exige seulement un ou plusieurs représentants légaux, chargés d’engager l’association vis-à-vis des tiers. Concrètement, les statuts peuvent prévoir qu’un conseil d’administration collégial assure la direction de l’association, sans président unique ni bureau hiérarchisé. Ce conseil est investi collectivement des pouvoirs nécessaires à la conduite de l’association et à la mise en œuvre des orientations votées en AG ; il peut désigner un ou plusieurs membres pour la représenter dans les actes de la vie civile, sans que cette représentation ne se confonde avec un pouvoir de décision exclusif. Pour fonctionner sans ambiguïté, cette collégialité doit être précisément décrite dans les statuts (répartition des missions, mode de décision, désignation des représentants…) faute de quoi elle reproduit, sous un autre nom, le flou dénoncé plus haut.
Comprendre le mécanisme : ce que dit la recherche sur le pouvoir dans les organisations non hiérarchiques
Les apports de Frédéric Laloux
Dans Reinventing Organizations (2014), Frédéric Laloux étudie un ensemble d’organisations (entreprises, associations, écoles) qui ont réussi à fonctionner durablement sans hiérarchie managériale classique. Il identifie trois caractéristiques communes : l’auto-gouvernance où des systèmes de pairs remplacent la pyramide managériale, la plénitude c’est-à-dire la possibilité de venir au travail sans masque professionnel et une raison d’être évolutive, propre à l’organisation, qui ne dépend pas uniquement des priorités fixées par un ou une dirigeant·e.
C’est l’auto-gouvernance qui nous intéresse ici directement, et le point le plus important à retenir, c’est qu’elle n’est en aucun cas une absence de règles. C’est un système de règles différent, qui est généralement plus explicite et plus documenté que la hiérarchie classique.
Les structures hybrides : plusieurs collèges, plusieurs pouvoirs
Pour les associations et structures d’utilité sociale, le partage du pouvoir se joue souvent à l’articulation entre plusieurs collèges : les administrateur·rices bénévoles élu·es, l’équipe salariée et parfois les usagers ou citoyen·nes. La littérature sur l’hybridation des gouvernances (pour plus d’infos, on peut lire ceci par exemple) montre que la répartition réussie du pouvoir dans ces structures ne relève ni d’un modèle unique, ni d’une recette automatique : elle se construit selon le secteur, le territoire et le métier. Ce qui est sûr, cependant, c’est qu’elle passe presque toujours par une répartition explicite des rôles et des responsabilités entre ces différents collèges, plutôt que par une confiance diffuse en un « esprit collectif » (notion floue que chaque personne comprend un peu comme elle veut).
La fonction publique territoriale
Pour les cadres de collectivités, le contraste est souvent encore plus frontal. La culture administrative classique organise les personnes à partir de leur statut (cadre ou exécutant) avec un vocabulaire qui porte en lui l’idée de verticalité : les « remontées » d’information, le « n+1 », la fonction qui prime sur le rôle réellement exercé. Basculer vers une logique de rôles où l’on organise le travail (à la place de la logique des statuts), supposerait un changement culturel qui va bien au-delà d’une réorganisation d’organigramme : c’est l’un des points de friction les plus prévisibles quand une collectivité expérimente des modes de gouvernance plus horizontaux.
Si l’absence de structure ne fonctionne pas et que la hiérarchie classique atteint ses limites, que met-on concrètement à la place ?
Répartir réellement le pouvoir : quelques méthodes qui ont fait leurs preuves
Les principes fondateurs de Jo Freeman
Avant même la sociocratie ou les travaux de Laloux, Jo Freeman proposait déjà, dans son texte de 1970-1973, des principes concrets pour structurer un mouvement de façon réellement démocratique :
- déléguer une autorité précise à des personnes précises, pour des tâches précises, via une procédure démocratique
- rendre les personnes qui exercent cette autorité redevables devant celles qui les ont désignées
- répartir l’autorité entre le plus grand nombre de personnes raisonnablement possible plutôt que de la concentrer
- faire tourner les tâches pour éviter qu’elles ne deviennent des chasses gardées
- diffuser l’information aussi largement et aussi souvent que possible
- garantir un accès égal aux ressources nécessaires à l’action collective.
Ces principes ont plus de cinquante ans et restent une base solide, notamment pour les petits collectifs qui démarrent une réflexion sur leur gouvernance.
L‘advice process : la méthode la plus légère à mettre en place
Parmi les apports concrets de Laloux, l’advice process (processus de sollicitation d’avis) est sans doute la méthode la plus simple à introduire dans une équipe existante. Le principe : n’importe quelle personne peut prendre n’importe quelle décision, à condition de solliciter au préalable l’avis des personnes concernées par cette décision et des personnes expertes du sujet. Ce n’est ni un vote, ni une recherche de consensus, ni une validation hiérarchique déguisée : la personne qui a pris l’initiative reste seule décisionnaire, elle ne peut simplement pas décider seule dans son coin, sans avoir consulté qui de droit.
C’est une méthode qui demande peu de formalisme pour démarrer – une seule règle à intégrer dans la culture d’équipe – mais qui suppose une vraie discipline collective pour ne pas retomber, par habitude, sur une validation implicite par la personne la plus « senior ».
Une bonne ressource à consulter pour comprendre le fonctionnement détaillé du processus
Sociocratie et holacratie : la boîte à outils la plus structurée
Pour les organisations plus grandes ou pour celles qui veulent un cadre plus complet, la sociocratie et l’holacratie offrent quatre mécanismes qui se combinent :
- L’organisation en cercles : chaque cercle dispose d’un périmètre de décision explicite, ce qui évite les zones grises sur qui a autorité sur quoi.
- La décision par consentement : une proposition passe dès lors qu’il n’y a plus d’objection argumentée — ce qui est très différent du consensus, où l’on recherche l’adhésion enthousiaste de tout·es et qui finit souvent par épuiser les collectifs ou par se transformer en droit de veto informel pour la personne la plus insistante.
- L’élection sans candidat : les rôles sont attribués collectivement après argumentation, sans que personne ne se propose ni ne fasse campagne pour le poste. C’est un bon antidote concret à la prise de pouvoir par les personnes les plus à l’aise à l’oral.
- Le double lien : chaque cercle est relié au cercle supérieur par deux personnes, et non une seule, pour éviter qu’un point de contact unique ne devienne, de fait, un goulot de pouvoir.
Deux ressources pour aller plus loin :
- Une fiche technique claire sur le concept de sociocratie
- Une étude de cas de sociocratie dans un centre de recherche
Tableau comparatif des trois approches
| Approche | Ce qu’elle répartit concrètement | Niveau de formalisme | Contexte où elle est la plus adaptée |
|---|---|---|---|
| Principes de Jo Freeman | L’autorité, l’information, l’accès aux ressources | Léger à moyen : des règles de fonctionnement, pas un système complet | Petits collectifs, groupes militants, structures qui démarrent une réflexion sur leur gouvernance |
| Advice process (Laloux) | Le droit de décider, sans dissoudre la responsabilité individuelle | Léger : une seule règle à ancrer dans la culture commune | Équipes de taille moyenne qui veulent accélérer la décision sans recréer de hiérarchie |
| Sociocratie / holacratie | Les périmètres de décision, les rôles, les circuits d’information | Élevé : cercles, réunions dédiées, rôles documentés | Organisations plus grandes ou complexes, structures à plusieurs collèges (bénévoles / salarié·es / usagers), collectivités |
Concrètement, par où commencer selon votre contexte
Ne pas tout importer d’un coup
La tentation, une fois qu’on découvre ces méthodes, est de vouloir refondre toute la gouvernance en une fois. C’est rarement une bonne idée. Il est plus réaliste (et nettement plus durable) de commencer par un seul mécanisme, par exemple l’advice process seul pendant quelques mois, avant d’envisager une structuration plus complète type sociocratie.
En association : composer avec l’existant statutaire
Vous ne pouvez pas supprimer l’Assemblée Générale ou le Conseil d’Administration : ce sont des obligations statutaires. Mais vous pouvez formaliser des rôles et des périmètres de décision à l’intérieur de ce cadre légal par exemple en documentant clairement qui, dans l’équipe salariée ou parmi les bénévoles actifs, a autorité sur quelles décisions opérationnelles, sans attendre systématiquement un passage en bureau ou en CA.
En collectivité : anticiper la friction culturelle
Dans une collectivité, le principal obstacle n’est presque jamais la méthode elle-même mais la culture administrative qui l’entoure. Un changement de ce type a peu de chances de tenir sans un portage clair par la direction et sans un temps explicite consacré à expliquer pourquoi on bascule d’une logique de statut à une logique de rôle.
!!! Le piège à éviter absolument !!!
Le risque le plus fréquent, une fois qu’une organisation décide de « travailler sa gouvernance », c’est d’annoncer un nouveau discours sans changer les pratiques réelles de décision. C’est exactement le mécanisme décrit par Jo Freeman il y a cinquante ans : le vocabulaire évolue, la réalité du pouvoir reste identique — et on a simplement recréé, avec de nouveaux mots, la fausse horizontalité qu’on voulait corriger.
Pour conclure
L’horizontalité n’est pas l’absence de règles. C’est un choix différent de règles : des règles explicites, documentées et choisies collectivement, plutôt que des règles informelles qui s’imposent sans avoir jamais été discutées. Les méthodes existent, elles sont testées depuis des décennies dans des environnements variés et elles n’exigent pas de tout révolutionner d’un coup : un seul mécanisme, bien mis en place et respecté dans la durée change déjà profondément la manière dont le pouvoir circule dans une équipe.
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